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| 百安居中国：人力资源管理升级行动 |
| [ 发布时间:2009/3/13 22:21:52 ] |
2007年8月14日
百安居（中国）投资有限公司（B&Q (China) Investment Co., Ltd）简称（B&Q），隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团（Kingfisher Group），是欧洲第一，世界第三的大型国际装饰建材零售集团。翠丰集团2005年全球营业额超过80亿英镑，它旗下的百安居于1969年在英国的南安普敦市（Southampton）成立。经过近30余年的成功发展，百安居在英国本土拥有超过300多家的装饰建材连锁店，是英国家喻户晓的装饰建材第一品牌。百安居的控股集团则是名列《财富》500强，也是全球发展最快的零售业巨子之一的翠丰集团（Kingfisher）。
1996年，百安居在中国台湾地区开设了第一家英国本土之外的百安居连锁店，成功跨出向中国市场发展的第一步。1999年，经过对中国大陆尤其是上海地区的深入市场调研，大陆第一家百安居连锁店――上海沪太店于6月隆重开张。
此后的5年里，百安居相继在中国内地20余座大城市开设了连锁仓储超市，百安居店遍布华东、华南、华北及华中，形成了真正意义上的全国连锁规模，并在当地消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象。
根据百安居中国的发展战略，计划2009年在全国30多个城市开设100家连锁店。以每家店需200名左右员工计，百安居中国届时将拥有超过16，000名的员工，仅从招聘的方面看，整个百安居的招人计划是非常庞大的。百安居一年要开10－13家商店，每家店平均要200人的话， 每年则需要2000人左右。这还不包括供货商的销售代表。尽管他们是供货商派来的，并不是百安居的员工，我们也需要管理他们，尤其是在客户服务方面，因为顾客会把他们当成百安居的员工。这样就加大了人力资源管理人员的工作量。
百安居中国的人力资源管理工作需要做出很多改变。它必须有能力满足百安居中国业务高速增长的人才需求，公司授权人力资源执行副总裁充分发挥自主判断和创新能力，提出并实施适合公司发展需要的人力资源管理框架，公司需要有一个强有力的人力资源管理团队。
在全公司范围内进行人力资源管理政策和流程的变革，唯有实施改进和提高人力资源管理水平的方案，通过促进人力资源管理职能优化升级，才能够源源不断地发现、培养、塑造、成就企业快速发展所需要的大批成熟、优秀人才，从而为企业快速发展提供强大的人力资源支撑和奋勇前进的持续动力。
|博锐|1
一、百安居中国人力资源管理存在的问题
1、变革人力资源管理系统的分权管理模式迫在眉睫。百安居（中国）人力资源管理无论是在总部还是区域都比较薄弱。对在2005年已超过5000人的员工队伍，人力资源管理系统在百安居中国总部、地区总部和商店之间是以分权管理模式开展工作的。通过结构分析，公司认识到总部的员工只是在管总部的事情，而区域的员工也只是在管区域的事情。这种管理方式事实上形成了“总部管总部，地区管地区” 的分权管理格局。
总部、地区和商店之间的分权管理模式实际上放松了总部对区域或商店的人力资源管理。总部人力资源部门的日常工作仅侧重于总部四五百人的人事事务，弱化甚至忽视了对各区域和商店的人力资源管理的规划、指导、监督和服务，也不涉及到培训工作的开展，整个公司的人力资源管理政策和操作实务也缺乏关联性和一致性。本来在人力资源管理政策上，区域人力资源管理应该遵循总部的指导和规划，但实际上每个地区都仅仅推动自己的创见或方案，当初四个区域的培训资料都不一样，因为每个培训经理开发他自己的方案，缺乏总部统一的指导和规划。
由此，建立一个强有力的人力资源管理团队尤为重要。不仅要将人力资源管理工作进行升级，而且明确将培训和行政管理划归到人力资源执行副总裁的管辖范围内。因为公司越做越大，人力资源管理必须协调和统一, 才能行动有力信息一致。在区域开店数量迅速增加，人员招聘、培训、激励与管理工作量及复杂程度大幅提高的情况下，提高总部对区域及商店的人力资源管理能力是非常关键的。总部不仅要支持区域和商店的工作，更要能把（总部）人力资源政策和好的做法都贯彻到各区域及其商店去。
2、人力资源管理基础工作的配套更新和统一优化亟待推进。百安居的人力资源管理工作基本上包括招聘，薪酬，培训及员工关系等。人力资源管理的一些基础性工作需要调整和加强，这对充分发挥人力资源管理的职能是十分重要的。具体而言，比如员工招聘配置这一块，公司发展越来越快，很多岗位的工作说明书还是几年前的，对现在已不适用了，需要作一些改变。及时更新岗位说明书在相当大的程度上决定了人力资源管理职能的质量，它决定了招聘，薪酬，培训及员工关系等各项工作的基本内容和评估标准。为确保每年大规模的人员招聘工作的质量，调整目前不一致的各具地方特色的培训体系，这一项基础工作是迫在眉睫的。
3、制定并推行可量化的绩效标准以及绩效考核制度势在必行。公司对现有的五分制的绩效考核办法与各个层面的百安居员工进行了探讨。大部分人喜欢用“较好”，绩效考核的1到5分中， 3分为平均分，4分为比较好的，5分为优秀。以前大家都是打3分、4分，3分、4分，很少有人打5， 1分2分是从来没人打的。因为缺乏一个可度量的业绩指标体系，这样的业绩考核方式大多成了“走过场”，更没有与薪酬奖罚挂钩，没有起到它应有的激励机制的作用。制定并推行科学的可度量的绩效标准及有吸引力的绩效考核制度势在必行。
4、建立和实施激励性的佣金制度尤为重要。原来商场的员工是没有激励机制的。只是按照员工是否实现公司目标来实行激励措施。比说，如果公司达到经营目标, 员工都是150元，如果公司超过了目标，就都是250元。不管员工销售做得好不好，大家是大锅饭。到年底整个商场好，大家平均都有奖金，商场不好就都没有奖金。
公司管理层通过与员工探讨一致认为，这个佣金机制很不公平，不强调奖罚分明，也没有清晰地向员工传递出百安居以结果为导向的价值观。表现好的员工因为得不到及时恰当的奖励而丧失了主动性和积极性，对业绩差的员工更是没有起到甄别，惩罚和约束的作用。公司缺乏一个好的佣金制度，应该尽快推出更有效的激励机制。
面对百安居人力资源分权管理的框架和亟待改进的基础管理工作。人力资源管理部门很重要，要能深刻理解公司的价值观及高层管理者的管理意图，并加以贯彻和执行。人力资源管理对即将采取的管理行动要发挥主动性和驱动力。人力资源部提出改进和提高人力资源管理水平的方案，然后报呈公司高级管理层进行分析论证，经批准后开始在全公司范围内进行人力资源管理政策和流程的变革。
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